Læring av ekstreme hendelser*

Erfaringer fra debriefing av oppdrag ved utøya 22. juli

* Artikkelen er basert på Johansen sin masteroppgave med tittelen «Læring av ekstreme hendelser. Betydning av helhetlig debrief for 330 Skvadron etter oppdrag ved Utøya 22/7-11», 2012. Utvalget i studien består av seks personer fra Luftforsvaret som ble intervjuet rundt hendelsesforløpet og debriefprosessen. Studien er godkjent av Norsk samfunnsvitenskapelig datatjeneste.

Den 22. juli 2011 ble Norge utsatt for et terrorangrep som rystet hele nasjonen. Et Sea King helikopter fra Luftforsvarets 330 Skvadron utførte søk- og redningsarbeid ved Utøya, og endte opp med å utføre livreddende førstehjelp på ungdommer som var skudd- og sjokkskadet. Fordi påkjenningene fra oppdraget var ekstreme, ble det viktig med en grundig bearbeidelse i etterkant. For personellet ble debriefing av Utøya-oppdraget en prosess som varte over flere dager. Med terroraksjonen på Utøya som bakteppet, setter vi debriefingsprosessen i fokus og spør: Hvordan har besetningsmedlemmer ved 330 Skvadron opplevd debriefprosessen etter oppdraget ved Utøya 22. juli 2011?

Hendelsene

Fredag ettermiddag den 22. juli 2011 gikk alarmen, og et Sea King helikopter ble sendt ut på oppdrag. Slik beskriver en i besetningen sine tanker etter å ha hørt om skytingen på Utøya:

Vi gikk fra å være i en situasjon som vi var vant til og over i en situasjon som ingen av oss hadde vært i – femti skutt på Utøya! (2)

Underveis i oppdraget gjorde en opplevd dødsangst seg gjeldende. To i besetningen forteller om dette her:

Hva, hva foregår? Er hele Norge under angrep? Plutselig var vi selv et mulig mål. Så, vi sprer oss litt ut i maskinen, for ikke å sitte i en klynge, og for å ha øyne i alle retninger. Plutselig ble alt mulig! (3) Jeg har aldri opplevd det når jeg har vært ute og flydd sånn som at – nå tror jeg at jeg kommer til å dø. (1)

Etter søket landet de ved hovedoppsamlingsplassen, hvor de bistod i redningsarbeidet. Inntrykkene fra redningsarbeidet var dramatiske. Slik beskrives én episode:

Så kommer Thorbjørn, den store båten, og det var det verste. Cirka førti personer. Bare ungdom. Da lemmen gikk ned foran; det var grusomt. Da var det skrik, gråting, panikk, sjokk. De var helt i sjokk. Så det grøsset når alle de følelsene slippes løs; det var ikke noe, ja, noe godt. (6)

Hendelsene er komplekse, mangesidige, sentrifugale, oppløsende, utilstrekkelige og uendelige i sin utstrekning (Dewey, 1980), og kan ut fra sin ekstreme karakter føre til ettervirkninger i form av post-traumatic stress dissorder (PTSD). For å ivareta personellet i et helseperspektiv, og for å forberede personellet til neste oppdrag, møter Luftforsvaret slike hendelser med helhetlig debrief.

Helhetlig Debrief

Helhetlig Debrief er et vesentlig verktøy for erfaringslæring i Luftforsvaret. Debrief er betegnelsen for den operative, taktiske og tekniske gjennomgangen og evalueringen som finner sted etter et militært oppdrag er gjennomført. Helhetlig debrief er en utvidet forståelse og anvendelse av debrief, fordi den inkluderer det emosjonelle aspektet fra operasjonen. Dette skjer ved at den enkelte også deler sine positive, negative og spesielle personlige opplevelser fra oppdraget. Slik blir helhetlig debriefing et verktøy for å øke prestasjonsevnen til mennesket (Folland, 2009).

330 Skvadron startet arbeidet med Helhetlig Debrief1Oberst Rolf Folland, som var avdelingssjef ved 330 Skvadron avdeling Banak i 2001, var initiativtaker til emosjonell debrief som nå kalles Helhetlig Debrief (Folland 2009). i 2001. Luftforsvarets besetninger ved 330 Skvadron gjennomfører Helhetlig Debrief ved å følge prosedyrer nedfelt i avdelingens operative Driftshåndbok. Etter et typisk rutineoppdrag uten spesielle hendelser vil en debrief normalt være overveiende atferds- og tankeorientert, og vare i ca. 30 minutter. Har det derimot vært spesielle hendelser, vil debriefen inkludere emosjons- og opplevelsesaspektet i større grad, og vare i 1-2 timer i tillegg til at debriefprosessen vil fortsette gjennom besetningens vaktperiode. Vurderingen av hva som anses som spesielle hendelser gjøres av fartøysjefen i dialog med besetningsmedlemmene. Ivaretakelse av den enkeltes opplevelse fremkommer av driftshåndboken, der det står følgende om debrief: «Sterke synsinntrykk og gripende historier er en naturlig del av jobben, derfor skal det alltid være rom for å dele reaksjoner og opplevelser etter oppdrag gjennom at alle gis anledning til å ytre seg fritt» (330-Skvadron, 2011, s. 23).

Da besetningen landet på hjemmebasen etter oppdraget, var avdelingssjefen til stede og tok i mot dem. En informant opplever avdelingssjefens reaksjon da han så besetningen slik:

Jeg tror han brukte ordet spøkelsescrew da han så oss. Det vistes godt hva vi hadde vært med på, og at det hadde preget oss. (5)

I debriefen etter oppdraget 22. juli 2011 gjennomgikk besetningen både de operative momentene fra oppdraget og den enkeltes egne opplevelser fra operasjonen. I debriefprosessen ble emosjons- eller opplevelsesaspektet vektlagt i betydelig grad, ut over hva som er normalt. Debriefprosessen foregikk over flere dager; gjennom besetningens vaktperiode. I tillegg samlet fartøysjefen hele besetningen én måned etter oppdraget ved Utøya for en felles debrief etterfulgt av sosialt samvær. I det videre vil vi formidle hvordan en søk- og redningsbesetning opplevde å debriefe oppdraget 22. juli 2011. Resultatene fremstilles gjennom kategoriene ledelse, sosial støtte, emosjon og mening.

Ledelse

Forsvaret har nedfelt i sin lederfilosofi at en leder skal «opptre handlekraftig gjennom ansvar, samarbeid og initiativ samtidig som lederen skal ha omsorg for underordnet personell» (Forsvarsstaben, 2007, s. 162). Slik forventer Forsvaret at dets militære ledere skal evne å balansere saks- og relasjonsdimensjonen i sin utøvelse av lederskap. «Løs oppdraget og ta vare på dine soldater», er et utsagn som underbygger vekselvirkningen mellom oppgave- og relasjonsorientert ledelse (Luftforsvarsstaben, 1995). I sitatet under beskrives hvordan informanten opplever å ha blitt ivaretatt av fartøysjefen i debriefprosessen:

Jeg tror det har veldig mye med personligheten og å gjøre, altså hvordan du takler en sånn situasjon. Altså, du har jo så mange ulike typer. Så, han er liksom en type som er veldig, i fra før, veldig omtenksom og tar vare på folk. (2)

Jeg tror ikke jeg kunne ha hatt så mange bedre fartøysjefer (…) På grunn av, sikkert, at han har hatt kurs på det, så mener jeg at han var veldig godt egnet til det her, å være skipper og sjef. På Sea King. Den dagen (…) Det gjør meg trygg, da, først og fremst. (2)

Det som var bra var at vi hadde debriefing hver eneste dag. Fartøysjef satt av tid hver eneste dag. Så vi pratet sammen. Og det hjalp i hvert fall meg. Utrolig mye. Egentlig bare å få bearbeidet hva en hadde sett, og følelsene, og, ja, alt sammen, oppi alt. (6)

I første ytring ser vi at informanten antar at en leders evne til å gjennomføre debrief har noe med «personligheten» å gjøre. Videre opplever han denne fartøysjefen som «veldig omtenksom» og en som «tar vare på folk». Når informanten opplever at fartøysjefen er «veldig omtenksom», kan dette bety mye for informantens deltakelse under debriefen. Det er tenkelig at følelsen av å bli tatt vare på oppmuntrer til en mer aktiv deltakelse i debriefen fordi fartøysjefen får informanten til å føle seg trygg (Edmondson & Roloff, 2009).

I andre ytring uttrykker informanten at denne fartøysjefen «var veldig godt egnet» til å være sjef på dette oppdraget. Fartøysjefens kompetanse får ham «først og fremst» til å føle seg «trygg». Det tyder på at informanten har tillit til fartøysjefens evne til å lede og gjennomføre debriefen etter oppdraget til det beste for besetningen. Den trygge rammen kan også øke villigheten til å snakke om egne tanker, følelser og handlinger i debriefen (Goleman, 1998).

Tredje sitat illustrerer at informanten opplevde det som svært fordelaktig at det ble gjennomført debrief «hver eneste dag» etter operasjonen. Fartøysjefen foretok prioriteringer til fordel for besetningens bearbeidelsesprosess. Informanten beskriver at det var så bra å få «pratet sammen» og at dette gjorde at en fikk «bearbeidet hva en hadde sett, og følelsene».

Lederens ivaretakelse gjennom debriefing vitner om omsorg for personellet. Vi tolker lederens kunnskap om debrief som vesentlig for betydning av debriefprosessen, både selve gjennomføring av debrief og besetningens utbytte av prosessen. Personellet er takknemlig for at fartøysjefen tilrettela for debrief, en prosess som bidro til at inntrykkene fra oppdraget ikke ble belastninger den enkelte tok med seg videre. Debriefing har dermed egenverdi for å ivareta personellet, samtidig som prosessen forbereder personellet til neste oppdrag.

Sosial støtte

Sosial støtte handler om trygghet, tillit og tilhørighet i grupper. Studier viser at grupper som har velutviklet sosial støtte, evner å redusere arbeidsstress (Drach-Zahavy, 2004). Edmondson og Roloff (2009) bruker betegnelsen psykologisk trygghet om sosial støtte, og beskriver dette som et miljø hvis omgivelser skaper den tryggheten mennesker trenger for åpent å kunne uttrykke deres tanker og følelser. Informantene beskriver sin opplevelse av sosial støtte slik:

Jeg søker jo trygghet i det at andre sitter med veldig sterke inntrykk (…) At jeg hører at flere på crewet har konkrete ting, så, ja, så er jeg ikke den eneste likevel. (5)

Og det skaper en, ja, det normaliserer ting, ikke sant, det er ikke jeg som er overfølsom, eller hysterisk eller rar (…)Det normaliserer ting, pluss at det skaper et fellesskap. En felles plattform. Og, det er godt å få fortalt det, få luftet det ut, og det gjorde jeg masse. (3)

Nå har man blitt kjent på et enda dypere nivå, fordi man virkelig har vist følelser overfor hverandre med å gråte i samme rom, eller å fortelle noe som er tøft eller tungt (…) Jeg føler jeg har fått en mer spesiell tilknytning til de. (4)

I første ytring ser vi at informanten finner «trygghet» når han lytter til at kollegaene deler sine opplevelser i debriefen. Når informanten forstår han ikke er «den eneste likevel» til å sitte med «veldig sterke inntrykk», later dette til å virke beroligende på ham i form av at han finner støtte i at besetningen er sammen om å være preget av oppdraget. Informanten opplever fellesskapet som fordelaktig i bearbeidelsesprosessen (Drach-Zahavy, 2004; House, 1981).

Andre ytring illustrerer at effekten av å høre de andre beskrive mange av de samme følelsene og tankene en selv sitter med, skaper en opplevelse av å være normal (House, 1981). En eventuell tvil eller bekymring informanten selv har hatt om å være «overfølsom, eller hysterisk eller rar» avskriver informanten selv når han hører at de andre forteller om tilsvarende opplevelser. Normaliseringen påvirker bearbeidelses- og læringsprosessen i positiv forstand, da informanten ikke vil være usikker på hvorvidt egne reaksjoner er unormale (Drach-Zahavy, 2004; House, 1981).

I tredje ytring uttrykker informanten at forholdet til de andre i besetningen har endret seg etter oppdraget og debriefprosessen til å bli noe mer enn en ren kollegial relasjon. Informanten opplever å ha «fått en mer spesiell tilknytning» og at de har «blitt kjent på et enda dypere nivå», fordi de har «vist følelser overfor hverandre». Informantens evne til å lytte tillitsfullt og opptre troverdig overfor de andre kan også være med på å skape denne tilknytningen dem imellom (Edmondson & Roloff, 2009).

Debriefing har skapt en felles plattform, der den enkelte har kunnet fortelle om det som var tøft og tungt. Gjennom opplevd sosial støtte vågde besetningsmedlemmene å være åpne og vise følelser overfor hverandre. Vi tolker den opplevde sosiale støtten som en styrke for best mulig utbytte av debriefprosessen. Prosessen har utviklet en sosial støtte, og skapt en spesiell tilknytning mellom personellet, som bidrar til å mestre stresset knyttet til hendelsene.

Emosjon

Den fysiske, kroppslige responsen man får som følge av stimuli i omgivelsene, er en emosjonell respons. Følelsen man får er ens fortolkning av emosjonene. «Emosjoner utspiller seg i kroppens teater. Følelser utspiller seg i sinnets teater», beskriver Damasio (2003, s. 29). Å sette ord på tanker, følelser og opplevelser kan virke stressreduserende. Pennebaker anvender begrepet disinhibering for å beskrive det som skjer i kroppen når man merker at følelsene slipper taket. En kan legge selve hendelsen fra seg gjennom en «letting go experience» (Pennebaker, 1997). Den emosjonelle virkningen av debriefing illustreres slik:

Når jeg snakker om de dypere tingene, så kommer klumpen og tårene, mens når jeg snakker om det mer trivielle, så kommer dem ikke (…) Etter hvert, så merket jeg at, etter at jeg først hadde pratet om det, så gikk det lettere og lettere å prate om det, og til slutt kunne jeg fortelle hva jeg hadde vært med på, uten at det kom klump og tårer. (3)

Jeg tror nok at det er sånne småting som ligger der og stjeler energi hele tida, men etter hvert som du oppdager det, hva det er som egentlig spiser den energien, så får du frigitt mer, (…) Jeg tror at når du snakker om det så lufter du det, på en måte. Dess flere ganger du snakker om noe, dess mer får du, får du det ut av kroppen. (5)

Jeg fikk plenty utløp for mine følelser, så jeg har fått bearbeidet de ganske bra. Det ble bedre og bedre hver eneste dag man pratet om noe. Jeg ble bedre med meg selv, for hver eneste dag som gikk. At kroppen kanskje behandlet det, og så normaliserte det seg litte grann, på en eller annen måte. Sluttet å svette, og, hårene sluttet å reise seg. (6)

I den første ytringen forklarer informanten at når han snakker om sterke følelsesinntrykk, merker han «klumpen og tårene». Når informanten «etter hvert» merket at det ble «lettere og lettere å prate om det», og at han «til slutt» kunne fortelle uten at det kom «klump og tårer», kan man anta at disinhibering har funnet sted (Pennebaker, 1997).

I andre ytring beskriver informanten at det er «småting som ligger der og stjeler energi». Dette er antakelig inntrykk fra hendelsen som preger informanten. Informanten gir uttrykk for at det å snakke om opplevelsene er med på å frigi energi, energityvene som «spiser den energien», blir borte. Dette kan tyde på at informanten opplever at delingsprosessen får en positiv effekt på egen følelsestilstand. Emosjonene slipper taket.

Tredje ytring kan sies å fremheve en positiv effekt av debrief, da informanten beskriver at å få pratet gjorde at han fikk utløp for følelsene sine, og derfor fikk «bearbeidet de ganske bra»; «det ble bedre og bedre hver eneste dag man pratet om noe», sier han. Den positive effekten dette hadde på informanten gav seg rent kroppslig utslag i at han «sluttet å svette» og at «hårene sluttet å reise seg».

Gjennom debriefing har personellet grått og satt ord på de dypere tingene. Vi tolker ytringene fra «klumpen og tårene» til at «hårene sluttet å reise seg» som illustrasjoner på at emosjonene har disinhibert gjennom debriefprosessen.

Mening

Mens hendelsene i seg selv er komplekse og uendelige i sin utstrekning, er en av debriefens intensjoner å skape mening av opplevelsene. Den mellommenneskelige dimensjonen i meningsdannelse understrekes av Wenger (1998), som først og fremst ser på menneskets involvering i samfunnet som en prosess hvor mening utveksles, eller forhandles, ved interaksjon mellom mennesker. Vygotsky illustrerer språkets betydning i denne meningsdannelsen slik: «Tanker blir ikke bare uttrykket med ord, de blir også til gjennom dem» (Vygotsky, 1986, s. 218). Videre kobler den norske psykologen Paul Moxnes meningsdannelse til erfaringslæring gjennom det følgende: «essensen i all erfaringslæring er uttrykt i ordet mening» (Moxnes, 2000, s. 52). Hvordan debriefen var med på å skape mening av inntrykkene fra hendelsene, og bidra til erfaringslæring, fremkommer slik:

Jeg tror, det å få mest mulig informasjon, det hjelper meg, for da kan jeg legge det inn i det puslespillet jeg holder på å sysle med selv. (5)

Når jeg snakker om det, så dukker det opp nye ting for meg selv, som jeg ikke, kanskje jeg har tenkt over det, men ikke grundig nok, da (…) sånne små detaljer, egentlig, som bare løser opp små knuter. (5)

Man får satt ord på de opplevelsene sånn som jeg opplevde de. Satt ord på det med at ting var så utenfor boksen, frykten for eget liv, og det var jo det samme som gikk igjen hos de andre også (…) Jeg føler fortsatt ikke at jeg har noe skadelige arr, etter den, og det, det tror jeg har med litt av ballasten man hadde fra før, og måten ting ble håndtert på i debriefsammenheng. (3)

Første sitat beskriver hvordan informanten kjenner at det å motta informasjon fra andre under debrief, er med på å hjelpe ham i hans egen bearbeidelsesprosess. Informanten bruker «puslespillet» som en metafor på det som skjer. Han beskriver at informasjonen han får fra andre, kan fungere som brikker han putter inn i puslespillet han «holder på å sysle med selv». Informanten konkluderer med at samspillet med de andre besetningsmedlemmene, «det hjelper meg». Han forstår mer om seg selv og hva som har skjedd. Læring finner sted i debriefprosessen, og informanten internaliserer kunnskap (Vygotsky, 1978).

I andre sitat beskriver informanten at mens han snakker, så «dukker det opp nye ting», som han ikke bevisst har reflektert over tidligere. Det later til at tidligere ukjente sider ved informantens oppfatning av egne reaksjoner fra hendelsen, trer frem i bevisstheten ettersom han setter ord på inntrykkene og deler dem (Dewey, 1997). Vi tolker det som at den nye kunnskapen dannes gjennom samtalene, og at dette får en meningsskapende effekt.

I tredje sitat beskriver informanten at det han gjør i debrief er å få «satt ord på de opplevelsene». Idet informanten deler at han har kjent på «frykten for eget liv», og opplever at «det var det samme som gikk igjen hos de andre» ble det dannet felles mening. Her ble det trolig felles enighet om at det var lite reelt grunnlag for denne dødsangsten, noe som naturlig nok førte til reduksjon av angsten. Til slutt konkluderer informanten, etter debrief, med at han «ikke har noe skadelige arr».

Gjennom debrief har personellet gjort nye oppdagelser sammen. Vi tolker at den meningsdannelse de skapte i møte med hverandre, hadde stor betydning for å oppnå forståelse av det som fant sted under oppdraget den 22.juli. De seks ulike stemmer har bidratt til dannelse av en felles mening som trolig er mer meningsfull, og lettere å akseptere enn de personlige opplevelsene av hendelsene. Samtidig gir denne meningsdannelsen rom for at hver enkelt kan ha sin opplevelse av oppdraget og sin forståelse av egne reaksjoner i ettertid.

Erfaringene

I Luftforsvaret bruker man erfaringslæringsmodellen aktivt i profesjonen for å utvikle individ, gruppe og organisasjon. Dette ses på som en kontinuerlig prosess, hvor det å skape mening av hendelser og erfaringer er en viktig del av modning og progresjon (Luftforsvarsstaben, 1995). Erfaringslæring er en viktig del av den militære profesjonen, og operative avdelinger praktiserer debrief for å ta vare på erfaring og erverve ny kunnskap. Ved å se tilbake på teksten tenker vi at erfaringslæringen kan illustreres gjennom «hendelsene», «helhetlig debrief» og «erfaringene».

Hendelsene. Selve hendelsene er komplekse, mangesidige, sentrifugale, oppløsende, utilstrekkelige og uendelige i sin utstrekning (Dewey, 1980). Slike hendelser i seg selv, eller akkumulert med andre traumatiske hendelser, kan føre til ettervirkninger i form av PTSD (Moldjord, Arntzen, Firing, Solberg, & Laberg, 2007). Med intensjon om å lære av erfaring, har Luftforsvaret valgt å møte slike hendelser med helhetlig debrief (Folland, 2009).

Helhetlig debrief. Gjennom helhetlig debrief inntreffer fire ulike prosesser: (1) Ledelse, (2) Sosial støtte, (3) Emosjon og (4) Mening. Etter å ha gjennomgått disse prosessene blir hendelsen til språklige konstruksjoner, historier, som dekker de tidligere så vanskelige hendelsene med tilhørende følelser. Fortellingen er ikke selve opplevelsen, men en beskrivelse av denne. «Språket ikke bare overfører men det skaper eller konstituerer også kunnskap eller virkelighet» (Bruner, 1986, ss. 132-133). Opplevelsene har blitt transformert til erfaringer.

Erfaringene. I motsetning til hendelsene, som er oppløsnende og komplekse, er erfaringene noe helt, noe meningsfylt som det er mulig å forstå (Dewey, 1980). «Erfaringer er den virkeligheten vi konstruerer for oss selv gjennom bruk av språket» (Halliday & Matthiessen, 1999, s. 3). Ved å integrere tanker og følelser kan personen lettere konstruere en sammenhengende historie knyttet til hendelsen. Når historien er dannet, kan hendelsen summeres opp, lagres og glemmes mer effektivt (Pennebaker & Seagal, 1999, s. 124).

Avsluttende kommentarer

Gjennom denne studien har vi studert hvilke opplevelser en operativ besetning hadde av å debriefe oppdraget de utførte ved Utøya 22. juli 2011. Studien er et resultat av seks unike menneskers evne til å dele sine personlige og usminkede opplevelser av en dyptgående debriefprosess etter Utøya-operasjonen. Vi er ydmyke og beæret over tilliten besetningen viste gjennom seks sterke og gripende intervju. Samtidig er vi stolte over å formidle disse menneskenes ekstraordinære beretninger, med intensjon om å lære av erfaring.

Vi har sett at «hendelser» gjennom «helhetlig debrief» (der opplevelsen av denne har blitt formidlet gjennom kategoriene ledelse, sosial støtte, emosjon og mening) har blitt transformert til «erfaringer» som kan glemmes. Prosessen synes viktig for den enkelte av to hensyn: For det første gjør bearbeidelse av inntrykk fra et oppdrag den enkelte i stand til å fungere videre som menneske (Pennebaker, 1997). For det andre fører læringsprosessen til kunnskap som kan anvendes i nye oppdrag, altså gi økt prestasjonsevne (Folland, 2009). Dette viser at innføring og praktisering av «helhetlig debrief» også bidrar positivt i etterkant av selv de mest ekstreme hendelsene.

Å glemme de potensielt traumatiserende hendelsene, betyr ikke å glemme verken terrorhandlingene eller konsekvensene for de uskyldige og deres pårørende. Tvert i mot, ved å få bearbeidet sine egne opplevelser kan en forholde seg til den meningsløse terroraksjonen på en meningsfull måte.

Litteratur

330-Skvadron (2011). Operativ driftshåndbok. Rygge: Luftforsvaret.

Bruner, J. S. (1986). Actual Minds, Possible Worlds. Cambridge, Mass.: Harvard University Press.

Damasio, A. R. (2003). Looking for Spinoza. Joy, sorrow, and the feeling brain. Orlando, Fla.: Harcourt.

Dewey, J. (1980). Art as Experience. New York: The Berkley Publishing Group.

Dewey, J. (1997). How we think. Mineola, New.York: Dover Publisher.

Drach-Zahavy, A. (2004). Exploring Team Support. The role of team´s design, values, and leader´s support. I D. Levi (Red.), Group Dynamics for Teams. Thousand Oaks: Sage.

Edmondson, A. C., & Roloff, K. (2009). Overcoming barriers to collaboration. Psychological safety and learning in diverse teams. I L. Levi (Red.), Group Dynamics for Teams. Thousand Oaks: Sage.

Folland, R. (2009). Holistic Debriefing: A Paradigm Shift in Leadership. Alabama: Air Command and Staff College, Air University, Alabama.

Forsvarsstaben (2007). Forsvarets Fellesoperative Doktrine. Oslo: Forsvarsstaben.

Goleman, D. (1998). Working with emotional intelligence. New York: Bantam Books.

Halliday, M. A. K., & Matthiessen, C. M. I. M. (1999). Construing Experience Through Meaning. A Language-Based Approach to Cognition. London: Continuum.

House, J. S. (1981). Work stress and social support. Reading, Mass.: Addison-Wesley.

Luftforsvarsstaben (1995). HFL 400-1 Håndbok i lederskap for Luftforsvaret. Oslo: Luftforsvarsstaben.

Moldjord, C., Arntzen, A., Firing, K., Solberg, O. A., & Laberg, J. C. (2007). Liv og lære i operative miljøer. Tøffe menn gråter. Oslo: Fagbokforlaget.

Moxnes, P. (2000). Læring og ressursutvikling i arbeidsmiljøet (Ny utg. ed.). Oslo: Moxnes.

Pennebaker, J. W. (1997). Opening up. The healing power of expressing emotions. New York: The Guilford Press.

Pennebaker, J. W., & Seagal, J. D. (1999). Forming a Story: The Health Benefits of Narrative.Journal of clinical psychology, 55(10), 1243-1254.

Vygotsky, L. S. (1978). Mind in Society. The Development of Higher Psychological Processes. Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press.

Vygotsky, L. S. (1986). Thought and Language. Cambridge, Massachusetts: MIT Press.

Wenger, E. (1998). Communities of practice. Learning, Meaning, and Identity. Cambridge: Cambridge University Press.

 

Fotnoter   [ + ]

1. Oberst Rolf Folland, som var avdelingssjef ved 330 Skvadron avdeling Banak i 2001, var initiativtaker til emosjonell debrief som nå kalles Helhetlig Debrief (Folland 2009).

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert.