Ledarskap vid kriser: Inverkan av stress och emosjoner

Denna artikel handlar om ledarskap och samverkan vid hantering av kriser. Temat kan synas ambitiöst och avgränsningar är nödvändiga. Ett val har därför gjorts att främst behandla hur stress och emotioner inverkar på ledarskap i krissituationer som innefattar behov av samverkan mellan olika aktörer, till exempel mellan civila och militära organisationer. Texten bygger till stor del på ett kommande kapitel (Larsson, under tryckning) i den svenska Myndighetens för samhällsskydd och beredskap skrift Grunder för ledning och samverkan.

Utmaningar vid krishantering

Låt oss inleda med krishanteringens yttre sammanhang. Yttre rambetingelser innefattar de geografiska, klimatmässiga, politiska, ekonomiska, teknologiska, sociala och kulturella förhållanden som råder vid olyckan, krisen eller katastrofen. Förutsättningarna är självfallet annorlunda om en omfattande översvämning drabbar en nordisk region eller ett område i ett fattigt utvecklingsland. Även i det nordiska fallet är dock kunskap om sammanhanget i stort och dess komplexitet betydelsefull, särskilt för chefer på högre och mellannivåer. Som exempel kan nämnas att chefer på dessa nivåer sällan kan påverka de politiska processerna, dessa måste vanligtvis accepteras. Har man emellertid kunskap om den politiska nivån underlättas förståelsen av politiska processer och beslut som är ramgivande för insatsen.

Omgivningsförhållanden är ofta oklara och svårförutsägbara vid kriser, särskilt i det inledande skedet innan man fått en överblick (Fredholm, 1999). Detta medför att de högsta nivåernas planer och beslut behöver rymma ett stort mått av flexibilitet för de chefer som arbetar operativt. Om det högre ledarskapet inte litar på de underliggande funktionerna kommer initiativ underifrån att hämmas och man riskerar att hamna i dysfunktionell toppstyrning (mikromanagement). Finns däremot tillit finns goda förutsättningar från effektivt agerande (Borins, 2002; Cameron, Kim, & Whelten, 1987; Helsloot, 2005). Tillit är därför ett centralt begrepp när krishantering betraktas ur ett humanperspektiv.

Tidsfaktorn är ofta avgörande i inledningsskedet av kriser. En vanlig kommentar från erfarna chefer är att det är bättre med en 70-procentigt genomtänkt insats direkt än en 100-procentlig när det är för sent! Stora, komplexa händelser som kräver samordning mellan olika politikområden riskerar att bli kritiska härvidlag. Ett välkänt exempel är den tidsfördröjning som drabbade den svenska hjälpinsatsen vid tsunamikatastrofen i Sydostasien 2004.

Bråttom-kravet får även andra konsekvenser när flera olika organisationer ska samverka. Önskad tid att lära känna sina samverkanspartners saknas. Denna utmaning, att kunna samverka under stress i en tillfälligt sammansatt grupp, behandlas senare i texten.

Kort förberedelsetid har också en effekt på vilka personella och materiella resurser som finns att tillgå vid inledningen av en insats. Operativ personal kan hamna i omöjliga situationer om de inte har rätt bemanning och utrustning. Det finns många goda exempel från historien på hur personer från olika verksamheter flexibelt löst lägen med resursbrist. A har till exempel fått tillgång till B:s utrustning, något som ofta skett «under radarn» för högre nivåer. Det finns ett talesätt som passar bra här: «Jobba smartare, inte hårdare». Organisatoriska förutsättningar för detta diskuteras i nästa avsnitt.

Samverkan handlar om att två eller flera aktörer och organisationer ska fungera tillsammans. Detta underlättas om man har kunskap om varandras organisationskulturer. Dessutom har en organisation ofta inte en gemensam kultur utan flera subkulturer. En stor utmaning ligger därför i att alla visar ömsesidig respekt för varandra. När alla inblandade tycker att just deras verksamhet är viktigare än alla andras står samverkanssträvanden inför en rejäl uppförsbacke. De krav som detta ställer på främst chefer behandlas i ett senare avsnitt om individuella förutsättningar.

Organisationer under stress och emotioner

Nästan alla organisationer som kan bli inblandade i prevention och hantering av kriser har en hierarkisk grundstruktur. Antalet nivåer kan variera liksom avståndet dem emellan (vertikal differentiering). Uppgifter på en och samma nivå kan också variera från att alla gör samma sak till att alla gör olika (horisontell differentiering). Verksamheten kan också vara mer eller mindre geografiskt utspridd (spatial differentiering). Oavsett hur den organisatoriska profilen ser ut i dessa avseenden så råder i grunden en hierarkisk maktstrutkur (Abrahamsson & Anderzen, 2005).

Grundläggande drag i hierarkiska organisationer är enligt Webers (1948) klassiska byråkratiteori precision, disciplin och förutsägbarhet. Aktörerna förväntas också agera emotionellt neutralt. Man förväntar sig ett rationellt och tillförlitligt regel- och rutinföljande. Hur stämmer då detta med hantering av kriser som bara delvis går att förutsäga och där kreativitet och flexibilitet kan ha en avgörande betydelse? Forskningen här är inte entydig. Några hävdar att den rigida strukturen utgör ett hinder (Kendra & Wachtendorf, 2003). Andra menar tvärtom att brist på struktur skapar problem vid krishantering och att byråkratier, när de fungerar som bäst, är överlägsna andra organisationsformer vad gäller snabb och välriktad respons (Abrahamsson & Anderzén, 2005; Lanzara, 1983; Mattox, 2001). I åtminstone ett avseende kan man dock konstatera att klassiska byråkratikännetecken har mindre betydelse i samband med kriser och olyckor. Detta gäller förutsägbarhetskriteriet eftersom kraven på ledning och samverkan kan förändra snabbt och svårförutsägbart under en insats olika faser (Hannah, Campbell, & Matthews, 2010).

Vi går vidare och noterar ett annat förhållande av vikt vid organisatorisk samverkan. Det handlar om organisationernas syfte och mål. Vissa organisationer är till stor del tillskapade för att hantera krislägen. Typfall här är «blåljusorganisationer» och försvaret. Andra organisationer finns primärt till av helt andra skäl. Hit hör merparten av offentlig och privat verksamhet. När komplexiteten i samhället ökar och «allting hänger samman med allting», så blir följden oundvikligen att organisationer med olika beredskap och kompetens inför nödlägen måste fungera ihop även om de har olika «operativt tempo».

Ett exempel på det sistnämnda är svenska organisationers situation i samband med tsunamikatastrofen 2004. Händelsen inträffade under julhelgen. Flera organisationer som normalt sett är inriktade mot akuta insatser påverkades negativt av detta eftersom fler i personalen var lediga. På Socialstyrelsen blev tidpunkten å andra sidan gynnsam. Julledigheten medförde en minskning i den vardagliga ärendehanteringen och mer kraft kunde ägnas åt tsunamikatastrofen. «Vilken tur att det hände under julledigheten» var ett typiskt intervjusvar vi fick vid en studie av krishanteringen (Alvinius, Danielsson, & Larsson, 2010a).

Länkar

Utöver de två förhållanden som hittills tagits upp – byråkratisk hierarki eller inte och krisinriktad organisation eller inte – så finns det ett tredje område som ska belysas. Det handlar om hantering av emotioner i organisationer. Först dock en passus om så kallade organisatoriska länkar (boundary spanners). Det handlar om personer i en organisation som har en relativt fri roll gentemot omvärlden. «Handla först och fråga sen» skulle man kunna säga. Det förutsätter att det finns en stark tillit från ledningens sida gentemot dessa personer. Som länkar kan de agera tämligen fritt och «nätverka» utanför organisationens gränser. De kan ses som ett verktyg som byråkratin har till sitt förfogande för att bli mer flexibel och anpassningsbar. Om länken skulle missbruka sitt förtroende kan skadan för organisationen bli betydande och personen i fråga torde få se sig om efter ett annat jobb (Alvinius, Danielsson, & Larsson, 2010b).

En illustration, ånyo hämtad från tsunamikatastrofen, är hur dåvarande Räddningsverkets insats leddes. Chefen för de internationella insatserna var mycket erfaren. Myndighetens ledning gav honom fritt spelrum att leda insatser. Hans sätt att hantera denna frihet var att snabbt och flexibelt agera och därefter fortast möjligt orientera myndighetschefen om vad som gjorts och få det förankrat. Hade hierarkin strikt vidmakthållit en toppstyrd befälskedja hade inte detta varit möjligt och insatsens kvalitet hade sannolikt försämrats (Alvinius, Danielsson, & Larsson, 2010a).

Den nu redovisade typen av länk har vi benämnt «planerad». Vid kriser framkommer ofta även en annan typ som kan kallas «spontan länk». Det kan handla om enskilda personer eller grupper som på eget initiativ erbjuder den organiserade insatsverksamheten sina tjänster. Det kan till exempel vara personer som till vardags arbetar inom akut insatsverksamhet och som nu under ledig tid råkar befinna sig i området. Ur organisatorisk synpunkt blir detta en helt annan situation än vad fallet är med planerade länkar. Det finns ingen erfarenhetsbaserad tillit gentemot den/de spontana länkarna (vet man exempelvis säkert om han/hon faktiskt är sjuksköterska så som han/hon säger?). Ansvaret ifall något blir fel ligger också kvar hos chefer i den formella organisationen (Alvinius, Danielson, & Larsson, 2010b).

Om den/de spontana länkarna uppenbart fyller ett behov och tas emot väl av den formella organisationen kan deras bidrag bli värdefulla. Finns inte detta behov handlar det snarast om att vänligt men bestämt tacka nej till deras erbjudande, förhoppningsvis på ett sätt så att de inte känner sig sårade (Alvinius, Danielsson, & Larsson, 2010b).

Förtroendeskapande

Tillbaka till emotionshantering i organisationer. Vi tar planerade länkar som illustration eftersom deras friare agerande ömsom inom och ömsom utom organisationen kan ställa frågan om emotionshantering på sin spets. Här beror framgång i arbetet många gånger på den planerade länkens förmåga att under starkt påfrestande förhållanden hålla såväl de egna som olika samverkanspartners känslor under kontroll. Det kanske mest centrala i denna typ av relationer är att skapa förtroende. Vi har i aktuell forskning identifierat några huvudtyper av detta och den följande texten bygger på denna studie (Alvinius, Kylin, Starrin, & Larsson, under tryckning).

Vid samverkan behöver förtroende byggas upp på flera nivåer mellan personer som möts, mellan grupper och mellan organisationer. Att få till detta handlar om att man initialt försöker göra ett gott intryck. Genom medvetna handlingar vill parterna förmedla en känsla av trovärdighet och samtidigt undvika misstro. Man försöker agera så att man uppfyller de rollförväntningar som de andra aktörerna har (Meyerson, Weick, & Kramer, 1996). Samma processer gäller även i det följande för att bibehålla förtroende, det gäller att undvika misstag som kan förstöra uppbyggd tillit och det egna ryktet. Det framkom i nämnda studie att skickliga länkar hanterar sig själva och sina känslor, liksom samverkansparten och dennes känslor, genom något vi benämner smidighet (Alvinius et al., under tryckning).

En typ av smidighet i samverkanssituationer kan benämnas kulturell smidighet. Det handlar om att kunna hantera kulturella koder, vanor, ritualer etc (till exempel hur polischefer brukar uttrycka sig). För att bygga förtroende behöver man kunna anpassa sig till den andra. Uttrycket «att tala med bönder på bönders vis och med lärde på latin» stämmer bra här. Om man i en samverkanssituation är gäst hos sin partner har likaledes talesättet «ta seden dit man kommer» stor relevans. Att visa denna typ av receptivitet är en byggsten i förtroendeskapande (Alvinius et al., under tryckning).

En annan typ av smidighet benämner vi strukturell smidighet. Här handlar det om att kunna «läsa av» och hantera makt, status, hierarki och liknande hos samverkansparten. Givet att man har en valmöjlighet kan det exempelvis vara klokare att använda sig av en äldre erfaren överläkare än en ung, nyutbildad sjuksköterska, om det gäller att få sin röst hörd i en samverkanssituation där man vet att motparten är mycket traditionalistisk och auktoritär. Det kan också handla om att välja en person i den egna organisationen som man vet är duktig på att snabbt visa hög fackkompetens inom något område som krävs i den aktuella situationen. Detta blir ett förtroendegivande sätt att uppvisa duglighet (Alvinius et al., under tryckning).

En tredje och sista form benämner vi smidighet i riskfyllda situationer. Här handlar det om att ha en fingertoppskänsla för olika yttre krav som kan framkalla känslor som rädsla, vrede, frustration eller skam hos samverkansparten. Detta kräver att man kan kontrollera sina egna känslor och förbli lugn. Det kan också handla om att känna av om stämningen börjar bli obehaglig eller rent av hotfull. Att kunna dämpa samverkansparten i dessa situationer illustrerar denna form av smidighet. Ett skämt med ett inslag av självkritik kan exempelvis vara förlösande. Denna form av smidighet kan också innefatta att man på ett snyggt sätt drar sig ur en situation om man ser att en konfrontation annars tycks vara oundviklig (Alvinius et al., under tryckning).

För att avrunda denna del lite mer organisationsteoretiskt så kan emotionshantering på denna nivå förstås med hjälp av det engelska (och svåröversatta) begreppet emotional regimes (Reddy, 2011). Olika samhällen och organisationer utvecklar olika regler, myter och berättelser för hur känslor ska uttryckas, ett slags ramverk med andra ord. Detta lär man sig och internaliserar genom utbildning och vardaglig inskolning i yrket (Larsson et al., 2006).

I fallet med insatsorganisationer torde följande «regel» känneteckna det emotionella remverket i samband insatser: «Koncentrera dig på uppgiften och låt inte känslorna störa och ta över» (Sjöberg, Wallenius & Larsson, 2006). Ur detta betraktelsesätt kan den byråkratiska organisationen ses som funktionell när det gäller att styra emotioners uttrycksformer och hantering vid akuta insatser. Jag återkommer till emotioner och deras hantering utifrån ett individperspektiv senare i texten.

Tillfälligt sammansatta grupper

Inom insatsverksamhet är det vanligt med tillfälligt sammansatta enheter som ska lösa en given uppgift. Verksamheten förutsätter att det finns tillit mellan gruppmedlemmarna. Tillit utvecklas vanligtvis över lång tid i grupper som är relativt stabila avseende bemanning (så kallad kunskaps- eller erfarenhetsbaserad tillit). Detta betyder att i en tillfälligt sammansatt grupp så är de villkor som traditionellt behövs för att bygga upp tillit inte uppfyllda.

För att få personer som inte känner varandra väl att omedelbart samarbeta effektivt, måste de fås att reducera sin inre osäkerhet om de andra personerna genom något som liknar tillit. Detta specialfall av tillit har kommit att benämnas snabb tillit (Hyllengren et al., 2011; Larsson, 2005; Meyerson, Weick, & Kramer, 1996). Man måste helt enkelt agera som om tillit finns, eftersom det inte finns tid att låta tilliten långsamt växa fram. Man sätter därför i gång att agera, eftersom det inte finns något val – gör man inget misslyckas man med uppgiften. Det finns ingen plats för «surdegar» eller «gnällpottor». Tempot och det som står på spel frammanar en «kom-igen-nu»-attityd (Larsson, 2005, 2010).

Forskning visar att snabb tillit utvecklas bättre i tillfälligt sammansatta grupper om kunskapens auktoritet får råda (Ben-Shalom, Lehrer, & Ben-Ari, 2005). Detta betyder att den tillfälligt sammansatta gruppen leds på ett sätt som gynnar att de som har kunskap om och erfarenhet av liknande situationer som den man nu står inför uppmuntras att komma fram med sina synpunkter. Ett radikalt annorlunda fall uppstår i grupper som präglas av prestige och den formella auktoritetens ordning. I det sistnämnda fallet riskerar man att tappa tempo och kvalitet i arbetet eftersom de som vet mest inte tillåts göra sin röst hörd (Meyerson, Weick, & Kramer, 1996).

Tillfälligt sammansatta grupper är vanliga på såväl stabs- som fältnivå vid hantering av kriser. Detta medför att forskningsfynden om betydelsen av att kunskapens auktoritet ska få råda får en särskild innebörd. Det ställer stora krav på ledarskapet och på tillit när man ska beakta synpunkter från gruppmedlemmar vars kompetenser man inte själv besitter i lägen där det är ont om tid och mycket står på spel.

Individnivå – stresshanteringsförmåga och social kompetens

För att fungera bra i en påfrestande miljö är hög stresstolerans nödvändig. Forskning visar att god stresshanteringsförmåga sammanfaller med effektivt ledarskap (Larsson, 2010). Detta gäller såväl förmåga att kunna bemästra egna känslor under stress (intrinsic regulation) som att kunna agera så att andra kan hantera sina känslor (extrinsic regulation).

Området är väl beforskat och rymmer flera centrala teoretiska begrepp. Hit hör Lazarus (1966, 1991, 1999) klassiska begrepp problem- respektive emotionsinriktad stresshantering (problem- and emotion-focused coping). Den probleminriktade delen handlar om rationellt agerande för att förebygga, hantera eller mildra något stressfyllt. Den emotionsinriktade innefattar olika tekniker och knep vi använder oss av för att bemästra negativa känslor. Typiska exempel är positivt tänkande, medveten självbehärskning, distansering (göra något annat en stund), segmentering (att dela upp en jobbig uppgift i små steg och koncentrera sig på ett i taget) liksom olika former av spänningsreducering. Till de sistnämnda hör att prata av sig, att skämta, att motionera, att tröstäta, att röka och att dricka sig berusad. Såväl problem- som emotionsinriktad stresshantering förekommer parallellt i alla prövande situationer. En del av bemästringen bygger på medvetna ansträngningar, andra delar bara sker automatiskt på en förmedveten nivå.

Personer som är bra på att samspela socialt med andra har ett försteg när det gäller ledarskap. Kommunikativ skicklighet handlar om att kunna uttrycka sina idéer med ord, med kroppen och skrift. Liksom i en diskussion tidigare i kapitlet handlar det mycket om flexibel anpassningsförmåga. I en samverkanssituation blir det således viktigt att kunna anpassa ordval och undvika tekniska termer som bara förstås av personer ur de egna leden. Relaterat till detta är förmågan att lyssna på andra, liksom att uppmärksamma alla övriga och visa att de är betydelsefulla. En utmaning för chefer här är att man leder med befälsrätt inom den egna organisationen den ena stunden, och i samverkansform utan befälsrätt med andra aktörer den andra.

En annan form av kommunikation som tenderar att växa i betydelse är samspelet med media och sociala medier. I dagens högteknologiska samhälle där allt mer bevakas i realtid blir betydelsen av denna kommunikativa färdighet allt större. Detta uttrycks på följande sätt av Förenta Nationerna (FN) i samband med utbildning av personal som ska medverka i fredsbevarande insatser: det finns behov av «en väl utformad och följsam kommunikationsstrategi för att öka förtroendet för fredsprocessen och för att bygga tillit mellan parterna i konflikten» (United Nations, Peacekeeping Operations, Principles and Guidelines, 2008, s. 83, min översättning). God samverkan förutsätter att alla anstränger sig att få med alla i processen. Har man inte diskuterat samma dataunderlag och lägesbild blir det svårt att formulera gemensamma mål («vad») och delade mentala modeller över hur implementering av beslut («hur») ska gå till. Särskilt vid starten av samverkan är god kommunikation viktig. Det är då roller definieras och procedurer etableras. Oklarheter här tenderar leda till senare problem eftersom insatser ofta utvecklas snabbt direkt efter ett inledande möte.

Samverkan kräver således möten och möten tar tid. Särskilt för chefer på högre nivåer blir detta påtagligt. «Numera leder jag genom att gå på möten» som en polis som nyligen blivit befordrad uttryckte det på en av våra ledarskapskurser. Här ställs krav på tålamod och social smidighet på sin spets. För chefer på högre nivåer handlar den sociala kompetensen även om en kommunikativ förmåga att förmedla målbilder, liksom att inspirera och motivera (Yammarino, 1994). Det innebär också att personer som har svårt för detta kan vara olämpliga att använda vid denna typ av samverkan.

Ledarskap vid kriser

Det är ingen överdrift att påstå att det har skrivits mycket kring temat ledarskap vid kriser och intresserade läsare hänvisas till denna rika flora av litteratur. Här görs en avgränsning till några aspekter som är nära förbundna med artikelns kärna – ledarskap och emotionshantering vid kriser.

Känslomässig smitta

Ett välbelagt faktum är att ledarens känslor påverkar hur deras underställda känner sig, både positivt och negativt (George & Brief, 1992). Detta är också en av grundtankarna i modellen Utvecklande ledarskap och dess inspirationskälla transformational leadership (Bass, 1998). Idén är att ledare framkallar känslor hos medarbetarna genom sina egna känslor. Ett exempel är när en positiv ledare lyckas skapa engagemang – «vi ska fixa det!». Motsatsen gäller också. En ledare som är uppgiven sprider denna känsla. En sur ledare kan ta död på den mest entusiastiska medarbetare genom upprepade bistra kommentarer som «Nej!» eller «Det går inte». Fenomenet har kommit att benämnas känslo- och beteendemässig smitta i ledarskapslitteraturen (emotion and behavior contagion; George, 2000; Kemper, 2011).

Känslo- och beteendemässig smitta är i grunden en generell mellanmänsklig företeelse. Det som gör den speciell i ledarskapssammanhang är den asymmetriska maktrelationen mellan ledare och de övriga. Denna makt ger ledaren större möjligheter att påverka medarbetarna genom sina egna känslor. Responsen hos medarbetarna är ofta omedveten och automatisk och kan observeras genom att ledaren ansiktsuttryck och kroppsspråk efterliknas. Den känslo- och beteendemässiga smittan kan gälla såväl enskilda personer som grupper och organisationer.

Soft, hard & smart power

Resonemanget ovan väcker frågan om känslo- och beteendemässig smitta är funktionell eller rent av utgör en farlig manipulation. Vissa personer tycks ha en speciell talang att påverka andra och detta brukar benämnas karisma. Världshistorien ger ett antal exempel på katastrofala följder bland ledare med denna förmåga. Är då karisma hos ledaren alltid av ondo? Självfallet inte, det finns sannolikt betydligt fler goda exempel än onda. Forskningen på området brukar skilja mellan en persondriven och en socialt driven karisma (Bass, 1998). Det är den förstnämnda som riskerar att bli ond i sin konsekvens. Drivkraften hos ledaren är ofta en svag självtillit. Genom social skicklighet och karismatisk övertygelseförmåga söker han eller hon kompensera denna inre otrygghet. Processen brukar benämnas ego-driven och ledaren själv är ofta omedveten om den underliggande dynamiken.

Det förhåller sig annorlunda med karismatisk påverkan som är socialt driven. Dessa ledare är trygga inombords och använder sin «smittokraft» för medarbetarnas och organisationers bästa (se till exempel Conger & Kanungo, 1998, för fördjupningar).

På ett liknande sätt som att olika individer har olika lätt för att påverka andras känslor och beteenden, så är olikheter härvidlag även relaterade till organisationens «emotionella regelverk» (emotional regime) i stort och till hierarkisk nivå. Vissa organisationer tillåter omfattande känslomässig utlevelse medan andra förordar strikt emotionell återhållsamhet. Oavsett vilket så innebär ledarens roll att han eller hon förväntas vara förebild eller ambassadör för organisationens socialt accepterade emotionsnormer. Det är ofta också så att chefer på högre nivåer förväntas vara mer känslomässigt kontrollerade än personer på lägre nivåer (Taylor & Ladkin, 2009). Detta kan bland annat innebära att chefer på hög nivå som är spontana till sin läggning måste anstränga sig medvetet att dämpa spontaniteten (Larsson et al., 2005).

Begreppet «soft power» (Nye, 2008) hör ihop med en diskussion om känslo- och beteendesmitta. Det handlar om att få andra att vilja samma sak som man själv vill. Ett indirekt sådant sätt att använda denna sortens makt är att förändra det emotionella klimatet så att det blir trevligare. Ledaren kommer då att upplevas mer positivt och medarbetarna kan komma att bli mer motiverade och delaktiga. Det bygger till stor del på att ledaren har en attraktiv personlig framtoning, har tydliga moraliska värderingar och målbilder (Nye, 2008). Vid samverkan med aktörer utanför den egna makt- och mandatsfären finns bara ett alternativ om man vill nå resultat och det är att komma överens. Vid denna typ av förhandling kan social smidighet vara ett effektivt sätt att använda soft power.

«Hård makt» finns alltid närvarande (om än tämligen latent ibland) i asymmetriska relationer. Rätt använd benämner Nye (2008) kombinationen av traditionell hård makt och soft power för smart power.

Krisledarskapets balansakter

Erfarenheten att ledarskap många gånger kan liknas vid en «balansgång på slak lina» torde vara uråldrig. Sannolikt accentueras detta i krislägen. Tillsammans med kollegor har jag i ett antal studier funnit balanstanken fruktbar för förståelse av ledarskap under stress. Ett typiskt exempel utgörs av avvägningen mellan risk och säkerhet. Läggs alltför stor vikt vid endera av dessa mål vid operativa insatser riskerar man en kostnad inom det andra (Zohar, 2010).

Andra exempel på balansakter är chefens behov av frihet och eget initiativtagande å ena sidan, och krav på att följa inövade standardrutiner å den andra. Särskilt i krisers inledningsskede, där läget ofta är kaotiskt, har många beskrivit ett behov av att få agera utanför de ordinarie ramarna. Regelverk och rutiner upplevs inte vara anpassade till den unika här-och-nu-situationen. Vår erfarenhet är att ett begränsat initiativtagande i detta skede kan vara gynnsamt i fall det inövade alternativet uppfattas som handlingsförlamande. En snabb återgång till det regelstyrda agerandet är sen att rekommendera. Blir frisvängandet för stort eller för varaktigt, kan insatsen som helhet försämras. Det är inte enkelt att sitta på en högre hierarkisk nivå och koordinera flera «frifräsande» underställda chefer (Alvinius, Danielsson, & Larsson, 2010a).

Balans mellan effektivitet och moralisk övertygelse kan vara ett annat exempel (Nilsson et al., 2011), liksom balans mellan att närvara som chef eller låta de underställda sköta sig själva (Fors Brandebo & Larsson, 2011). På olika sätt tycks alla dessa balansgångar knyta an till den eviga mänskliga avvägningen mellan känsla och förnuft.

Referenser

Abrahamsson, B., & Anderzén, J. A. (2005). Organisation: Att beskriva och förstå organisationer.Upplaga 4. Malmö: Liber.

Alvinius, A., Danielsson, E., & Larsson, G. (2010a). Structure versus freedom: Leadership during the rescue operation following the 2004 tsunami. International Journal of Emergency Management, 7, 304-322.

Alvinius, A., Danielsson, E., & Larsson, G. (2010b). The inadequacy of an ordinary organization: Organizational adaptation to crisis through planned and spontaneous links. International Journal of Organizational Behaviour, 15, 87-102.

Alvinius, A., Kylin, C., Starrin, B., & Larsson, G. (in press). Emotional smoothness and confidence building: Boundary spanners in a civil-military collaboration context. Journal of Work, Organization and Emotion.

Bass, B. M. (1998). Transformational leadership: Industry, military, and educational impact. London, UK: Lawrence Erlbaum Associated, Publishers.

Ben-Shalom, U., Lehrer, Z., & Ben-Ari, E. (2005). Cohesion during military operations: A field study of combat units in the Al-Aqsa intifada. Armed Forces & Society, 32, 63-79.

Borins, S. (2002). Leadership and innovation in the public sector. Leadership & Organization Development Journal, 23, 467-476.

Cameron, K. S., Kim, M. U., & Whelten, D. A. (1987). Organizational effects of decline and turbulence. Administrative Science Quarterly, 32, 222-240.

Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1998). Charismatic leadership in organizations. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications.

Fors Brandebo, M., & Larsson, G. (2012). Influence of IED-attacks on leadership: Dealing with the invisible enemy. Res Militaris, 2, 1-26.

Fredholm, L. (1999). Ledarskap i tidspressat och kritiskt läge. I G. Larsson (Red.), Ledarskap under stress (s. 35-48). Karlstad: Försvarshögskolan.

George, J. M. (2000). Emotions and leadership: The role of emotional intelligence. Human Relations, 53, 1027-1055.

George, J. M., & Brief, A. P. (1992). Feeling good doing good: A conceptual analysis of mood at work-organizational spontaneity relationship. Psychological Bulletin, 112, 310-329.

Hannah, S. T., Campbell, D. J., & Matthews, M. D. (2010). Advancing a research agenda for leadership in dangerous contexts. Military psychology, 22, 157-189.

Helsloot, I. (2005). Bordering on reality: Findings from the Bonfire crisis management simulation.Journal of Contingencies & Crisis Management, 13, 159-169.

Hyllengren, P., Larsson, G., Fors, M., Sjöberg, M., Eid, J., & Kjellvold Olsen, O. (2011). Trust at first sight: Swift trust in leaders in temporary military groups. Team Performance Management, 17, 354-368.

Kemper, T. D. (2011). Status, power and ritual interaction: A relational reading of Durkheim, Goffman and Collins. Burlington, VT: Ashgate Publishing Ltd.

Kendra, J., & Wachtendorf, T. (2006). The waterborne evacuation of lower Manhanttan on September 11: A case of disturbed sensemaking (Preliminary paper ≠355). University of Delaware, Disaster Research Center.

Lanzara, G. F. (1983). Ephemeral organizations in extreme envrionments: Emergence, strategy, extinction. Journal of Management Studies, 20, 71-95.

Larsson, G. (2005). Snabb tillit: Den nya framgångsfaktorn? I G. Larsson (Red.), 9 noter om NBF(s. 61-74). Stockholm Försvarshögskolan.

Larsson, G. (2010). Ledarskap under stress. Malmö: Liber.

Larsson, G. (under tryckning). Människan: Humanperspektivet. I O. Ekman & C. Uhr (Red.), Grunder för ledning och samverkan. Stockholm: Myndigheten för samhällsskydd och beredskap.

Larsson, G., Bartone, P., Boss-Baks, M., Danielsson, E., Eid, J., Jelusic, L., Johansson, E., Moelker, R., Sjöberg, M., Vrbanjac, A., Bartone, J., Forsythe, G. B., Pruefert, A., & Wachowicz, M. (2006). Leader development in natural context: A grounded theory approach to discovering how military leaders grow. Military Psychology, 18, 69-81

Larsson, G., Sjöberg, M., Vrbanjac, A., & Björkman, T. (2005). Indirect leadership in a military context: A qualitative study on how to do it. Leadership & Organization Development Journal, 215-227.

Lazarus, R. S. (1966). Psychological stress and the coping process. New York, NY: McGraw-Hill.

Lazarus, R. S. (1991). Emotion and adaptation. New York, NY: Oxford University Press.

Lazarus, R. S. (1999). Stress and emotion: A new synthesis. London, UK: Free Association Books.

Mattox, K. (2001). The World Trade Center attack – Disaster preparedness: Health care is ready but is bureaucracy? Critical Care, 5, 323-325.

Meyerson, D., Weick, K. E., & Kramer, R. M. (1996). Swift trust in temporary groups. In R. M. Kramer & T. R. Tyler (Eds.), Trust in organizations: Frontiers of theory and research. (pp. 166-195). Thousand Oaks, CA: SAGE Publications.

Nilsson, S., Sjöberg, M., Kallenberg, K., & Larsson, G. (2011). Moral stress in international humanitarian aid and rescue operations: A grounded theory study. Ethics and Behavior, 21, 1-20.

Nye, J. S. (2008). The power to lead. New York, NY: Oxford University Press.

Reddy, W. (2001). The navigation of feeling: A framework for the history of emotions. Cambridge, UK: Cambridge University Press.

Sjöberg, M., Wallenius, C., & Larsson, G. (2006). Leadership in complex rescue operations: A qualitative study. Disaster Prevention and Management, 15, 576-584.

Taylor, S. S., & Ladkin, D. (2009). Understanding arts-based methods in managerial development. Academy of Management Learning and Education, 8, 55-69.

United Nations Deparetment of Peacekeeping Operation and Department of Field Support. (2008). United Nations Peacekeeping operations, principles and guidelines. New York, January 2008.

Weber, M. (1948). Bureaucracy. In H. H. Gerth & C. Wright Mills (Eds.), From Max Weber: Eassays in sociology. New York, NY: Routledge.

Yammarino, F. J. (1994). Indirect leadership: Transformational leadership at a distance. In B. M. Bass & B. J. Avolio (Eds.), Improving organizational effectiveness through transformational leadership (pp. 26-47). London: SAGE Publications.

Zohar, D. (2010). Thirty years of safety climate research: Reflections and future directions.Accident Analysis and Prevention, 42, 1517-1522.

 

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert.